人人都說(shuō)戴爾處在一個(gè)日益衰落的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，它想轉(zhuǎn)型，但步子不快——很多行業(yè)都是這樣的。

自從創(chuàng)始人邁克爾·戴爾回歸后，賣(mài)PC的戴爾一直嚷著要變成企業(yè)服務(wù)商。它并購(gòu)了一大堆與企業(yè)有關(guān)的IT公司，這次與EMC合并是規(guī)模大的一筆?？瓷先?，戴爾正走向“二個(gè)IBM”的道路。不過(guò)，IBM不是那么好學(xué)，雖然買(mǎi)了那么多新業(yè)務(wù)，PC業(yè)務(wù)仍為戴爾提供了多的營(yíng)收，而且，要通向數(shù)量眾多的小企業(yè)客戶，PC積累的資源會(huì)幫很大的忙。所以你看，至少在中，戴爾還在認(rèn)真賣(mài)PC。

對(duì)投資者來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在判斷戴爾可能會(huì)是件比較困難的事情。自從2013年2月完成私有化后，這家市值曾達(dá)1000億美元的公司不再公布財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和重大事項(xiàng)。為此，它從“《財(cái)富》全球500強(qiáng)”的榜單中消失—2013年它排名51位。關(guān)鍵是，人們不知道公司創(chuàng)始人兼CEO邁克爾·戴爾在私有化前所允諾的“由硬件制造商轉(zhuǎn)型為解決方案和服務(wù)公司”，究竟進(jìn)展如何。


徐海林的感覺(jué)是，戴爾似乎更重視PC了。“經(jīng)銷(xiāo)商的壓力減輕了，我們的周轉(zhuǎn)更快，市場(chǎng)份額也在增加。”徐海林是戴爾在秦皇島的PC經(jīng)銷(xiāo)商?hào)|仁數(shù)碼的負(fù)責(zé)人。

事實(shí)上，在過(guò)去一年多時(shí)間，在中，戴爾像一個(gè)本地企業(yè)一樣在縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)刷墻、用宅男偶像來(lái)吸引游戲玩家、縮短經(jīng)銷(xiāo)商的周轉(zhuǎn)速度—方式方法土得不像一家外資公司，但它的確在很努力地賣(mài)PC。

這個(gè)策略可能會(huì)讓人困惑，因?yàn)樗腥硕贾繮C這門(mén)生意在衰落。根據(jù)咨詢機(jī)構(gòu)IDC的數(shù)據(jù)，過(guò)去3年，個(gè)人筆記本電腦和臺(tái)式機(jī)的出貨量在持續(xù)下滑。

當(dāng)初，邁克爾·戴爾之所以要退出證券市場(chǎng)，就是為了擺脫華爾街的數(shù)字糾纏，更獨(dú)立地實(shí)行轉(zhuǎn)型計(jì)劃。按照人們的預(yù)期，它應(yīng)該像IBM和惠普那樣，拋棄PC業(yè)務(wù)，收購(gòu)軟件公司，專注于利潤(rùn)更高的企業(yè)級(jí)客戶。

戴爾可能是想這么做，但它不想那么快。焦慮在所有夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)中都存在—夸張一點(diǎn)，現(xiàn)在除了互聯(lián)網(wǎng)等少數(shù)熱門(mén)行業(yè)，哪個(gè)行業(yè)不被看做夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)？

這并不意味著大公司就應(yīng)該徹底斬?cái)嗨^的“夕陽(yáng)”業(yè)務(wù)，“壯士斷腕”往往風(fēng)險(xiǎn)很大。

看看惠普就知道了，這家曾經(jīng)的PC老大在6年里換了3個(gè)CEO。它花110億美元收購(gòu)的軟件公司Autonomy Corp，卻遭遇財(cái)務(wù)造假，損失約88億美元；它在拋棄和留下PC業(yè)務(wù)之間來(lái)回拉鋸，后股價(jià)跳水，公司也一分為二。

相比之下，挖掘“老邁市場(chǎng)”的剩余價(jià)值是更明智的做法。汽車(chē)公司是一個(gè)例子，它們知道內(nèi)燃機(jī)的時(shí)代終將過(guò)去—就像Wintel聯(lián)盟一樣。但它們?nèi)酝度氪罅抠Y金改進(jìn)汽油車(chē)。因?yàn)檫@些“即將過(guò)時(shí)的產(chǎn)品”意味著市場(chǎng)份額、品牌效應(yīng)，以及現(xiàn)金流。

而這些也正是戴爾目前要緊緊抓住的。從這個(gè)角度看，夕陽(yáng)往往沒(méi)有想象中那么短暫。中是一個(gè)每年銷(xiāo)售6000多萬(wàn)臺(tái)PC的市場(chǎng)，這可不是說(shuō)拋棄就能拋棄的。況且，學(xué)IBM不那么容易。戴爾的影響力集中在零售端，要轉(zhuǎn)向企業(yè)客戶，個(gè)人消費(fèi)者是它需倚仗的入口。

這或許能解釋為什么戴爾要在中PC市場(chǎng)持續(xù)發(fā)力。當(dāng)然在這個(gè)由聯(lián)想統(tǒng)治的市場(chǎng)里，戴爾需要表現(xiàn)出不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戴爾的策略是專注細(xì)分市場(chǎng)。

肖三樂(lè)是戴爾大中華區(qū)市場(chǎng)部的執(zhí)行總監(jiān)。去年她得意的活動(dòng)是“柳巖幫戴爾送貨”。當(dāng)他們決定參加京東的“6·18明星送貨”活動(dòng)后，柳巖成為其一選擇。“當(dāng)時(shí)的說(shuō)法是，對(duì)于游戲族群而言，柳巖是有價(jià)值的代言人。”肖三樂(lè)說(shuō)。而市場(chǎng)部門(mén)手中所有的調(diào)研報(bào)告都在說(shuō)一件事：中的游戲筆記本市場(chǎng)在持續(xù)增長(zhǎng)—它或許是這個(gè)萎縮市場(chǎng)中唯一保持增長(zhǎng)的產(chǎn)品類(lèi)型。



“我知道很多男孩子在學(xué)校里面除了學(xué)習(xí)、運(yùn)動(dòng)、交友以外，可能就是游戲了。這是他們娛樂(lè)的‘剛需’。”肖三樂(lè)記得，當(dāng)柳巖把戴爾的Inspiron 14V送到北京體育大學(xué)的宿舍時(shí)，“那幫男生都瘋了。”這超出了肖三樂(lè)的預(yù)期，于是，他們決定索性讓柳巖參加戴爾新一代游戲本的發(fā)布會(huì)。

在另一個(gè)電商推廣活動(dòng)中，戴爾讓賈玲擔(dān)任電視導(dǎo)購(gòu)的角色，學(xué)于丹的語(yǔ)氣說(shuō)著臺(tái)詞：“玩得越流暢，你就越高尚。”過(guò)去幾年，戴爾邀請(qǐng)過(guò)的代言人還有金星、陳冠希和蔣方舟，他們?cè)趶V告中都用搞怪的方式來(lái)推銷(xiāo)戴爾的產(chǎn)品。

戴爾不介意自己的品牌太“俗”，相反，它擔(dān)心自己進(jìn)入不了年輕人的話語(yǔ)體系。“過(guò)去覺(jué)得戴爾這樣的品牌都是高高在上的，但如今裝一本正經(jīng)可沒(méi)人理。”肖三樂(lè)說(shuō)。

為了保證自己的宣傳策略討人喜歡，戴爾盡可能多地聘請(qǐng)不同的廣告公司負(fù)責(zé)不同的品牌活動(dòng)，并通過(guò)自己從直銷(xiāo)時(shí)代積累下來(lái)的數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)判斷每個(gè)創(chuàng)意的營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)化率，尋找有效的方式。“戴爾特別注重轉(zhuǎn)化率，我們的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用大概只排業(yè)內(nèi)五六。不過(guò)好消息是社交網(wǎng)絡(luò)時(shí)代營(yíng)銷(xiāo)的試錯(cuò)成本極低，也更易計(jì)算。”肖三樂(lè)分析說(shuō)。

這也從另一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)出PC行業(yè)的焦慮。筆記本電腦是如此同質(zhì)化，除了蘋(píng)果，沒(méi)有公司能單靠產(chǎn)品說(shuō)服消費(fèi)者。說(shuō)到底，所謂的“游戲本”也只是性能更佳的筆記本電腦而已，這也是為什么品牌推廣變得如此重要的原因。

“游戲本的核心就在于速度，在你舉槍之前不被別人更快的電腦給斃掉。”戴爾副總裁王利軍這樣解釋戴爾的賣(mài)點(diǎn)。

如果把視線轉(zhuǎn)移到中的小城市、縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)—這是戴爾試圖滲透的另一個(gè)富有潛力的細(xì)分市場(chǎng)—王利軍的這句話就顯得帶有“雙關(guān)”意味。

“速度”這個(gè)詞一直以來(lái)被認(rèn)為是戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力。直銷(xiāo)時(shí)代的戴爾曾以“8天周轉(zhuǎn)”聞名，這也是它在競(jìng)爭(zhēng)激烈的PC行業(yè)始終保持較高利潤(rùn)率的訣竅。

在中，這個(gè)模式曾經(jīng)失靈。在電商興起之前，人們更習(xí)慣在門(mén)店里看到真機(jī)。在新興市場(chǎng)的水土不服讓戴爾在2007年被惠普超越。此后，它不得不在中建立零售渠道。在這一領(lǐng)域，聯(lián)想是市場(chǎng)老大，不管在哪個(gè)城市，戴爾的門(mén)店都會(huì)遇到這個(gè)老資格的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。陰影之下，它的生存手段還是周轉(zhuǎn)速度。

徐海林是戴爾的一批經(jīng)銷(xiāo)商，他說(shuō)自己現(xiàn)在的日常工作很輕松，只要在當(dāng)天下午5時(shí)前在物流系統(tǒng)上下單，二天上午就可以到貨。這個(gè)速度在當(dāng)?shù)厥强斓?，甚至超過(guò)了聯(lián)想。而在幾年前，戴爾剛開(kāi)始在美等家電賣(mài)場(chǎng)“設(shè)攤”時(shí)，經(jīng)常要1周后才能到貨。

戴爾還在花更多時(shí)間做店面經(jīng)營(yíng)。“戴爾的后臺(tái)能監(jiān)控我每臺(tái)樣機(jī)的情況，有沒(méi)有亮著，亮了多少時(shí)間都有記錄。這其實(shí)是幫助我做管理了。”徐海林告訴《一財(cái)經(jīng)周刊》。

更讓徐海林覺(jué)得輕松的是，現(xiàn)在，除了幾個(gè)熱銷(xiāo)機(jī)型，大多數(shù)產(chǎn)品戴爾都不設(shè)銷(xiāo)售目標(biāo)。“我們鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商1個(gè)月賺1個(gè)點(diǎn)，而不是1年賺10個(gè)點(diǎn)。”王利軍說(shuō)?；诮K端需求的補(bǔ)貨機(jī)制，保證了即使銷(xiāo)量不高，但戴爾的經(jīng)銷(xiāo)商和廠家都能有可觀的利潤(rùn)率。

“我們挑選經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)，一個(gè)問(wèn)題就是問(wèn)他一年周轉(zhuǎn)多少回，那些能馬上回答‘18回、20回’的人，才是真正懂行。”王利軍說(shuō)。

快速周轉(zhuǎn)背后是更直接的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。私有化之后，戴爾任命了新的大中華區(qū)總裁黃陳宏，并改變了在中的業(yè)務(wù)分工，從原來(lái)的客戶類(lèi)型分類(lèi)改為區(qū)域分類(lèi)。這讓戴爾對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的反饋更加及時(shí)。“戴爾在業(yè)務(wù)方面要求單刀直入，不再顧左右而言他。”戴爾亞太及日本地區(qū)總裁閔毅達(dá)（Amit Midha）在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)。



戴爾試圖把這種速度優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到更底層的市場(chǎng)。每個(gè)區(qū)域的零售渠道都要覆蓋到所謂T6市場(chǎng)，也就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)。相比飽和的一二線城市，那里還未被平板電腦或是昂貴的蘋(píng)果設(shè)備占領(lǐng)，筆記本電腦仍是當(dāng)?shù)鼐用竦男屡d必需品。在那里，強(qiáng)有力的經(jīng)銷(xiāo)商伙伴顯得更為重要。

劉波記得5年前自己在河北省撫寧縣開(kāi)張一家戴爾專賣(mài)店時(shí)，有不少鄰居還不知道這個(gè)品牌是賣(mài)什么的。這是戴爾當(dāng)時(shí)遇到的普遍現(xiàn)象，它不得不在“戴爾”后面加上“電腦”兩個(gè)字。

依靠自己在縣里18年的電腦銷(xiāo)售和維修資歷，劉波的專賣(mài)店打開(kāi)了局面。在這個(gè)原本被聯(lián)想和清華同方占領(lǐng)的市場(chǎng)，她的戴爾店獲得了40%的份額。與徐海林一樣，周轉(zhuǎn)不會(huì)讓她操心。她在系統(tǒng)上下單后，二天上級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商就可以把貨送到。而暢銷(xiāo)的產(chǎn)品，比如3000元的15英寸的筆記本，可以在當(dāng)天就賣(mài)掉。

這其中，戴爾的品牌活動(dòng)也幫了不少忙。在王利軍的印象里，戴爾可能是早在縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)刷墻的外品牌，內(nèi)容大概是“買(mǎi)電腦，找戴爾”之類(lèi)表明身份的標(biāo)語(yǔ)。

同時(shí)，戴爾堅(jiān)持在這些城鎮(zhèn)采用統(tǒng)一的店面裝修和售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，嶄新的樣機(jī)、免費(fèi)飲料和咨詢式導(dǎo)購(gòu)，即使在今天，這些服務(wù)在當(dāng)?shù)匾矊賰?yōu)越，這讓人們?cè)敢饣?500元買(mǎi)一個(gè)戴爾的筆記本，而不是花2000元買(mǎi)個(gè)組裝機(jī)。

“這兩年來(lái)明顯感覺(jué)戴爾的銷(xiāo)售人員跟我們的接觸密度更高，相比別的品牌，戴爾更重視經(jīng)銷(xiāo)商。”徐海林說(shuō)。

從總的市場(chǎng)份額看，戴爾仍然落后聯(lián)想。它的產(chǎn)品低價(jià)位在3000元左右，這讓它無(wú)法覆蓋更低端的市場(chǎng)。但是健康的運(yùn)營(yíng)讓戴爾和經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系良好。徐海林的門(mén)店屬于“金鉆店”，是戴爾高級(jí)別的專賣(mài)店。由于高端產(chǎn)品業(yè)績(jī)出色，他甚至獲得了外星人（Alienware）產(chǎn)品的代理權(quán)，這是戴爾旗下高端的產(chǎn)品，售價(jià)在1萬(wàn)元以上，戴爾在全也僅有不到100家門(mén)店。從去年3月起，徐海林出錢(qián)在秦皇島的電影院投放廣告，主打外星人系列。在秦皇島市，戴爾的市場(chǎng)份額已經(jīng)超過(guò)聯(lián)想。

善待合作伙伴所帶來(lái)的益處不止利潤(rùn)。

劉波的專賣(mài)店除了PC還代理戴爾的商用產(chǎn)品。這兩年，逐漸有PC的老客戶開(kāi)始向她購(gòu)買(mǎi)戴爾服務(wù)器和存儲(chǔ)設(shè)備。“這其中一方面是我自己積累的資源，另一方面也是因?yàn)榇鳡柕钠放朴绊懥Α?rdquo;

這可能是王利軍特別樂(lè)于見(jiàn)到的事情。通過(guò)PC獲得小企業(yè)客戶，這是戴爾如此精心培育經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)的重要原因。你可以通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò)和電商吸引年輕人，但要在中數(shù)以萬(wàn)計(jì)的城鎮(zhèn)建立品牌忠誠(chéng)度，還是得依靠經(jīng)銷(xiāo)商。

“我們?yōu)槭裁粗匾昉C？因?yàn)槟阋D(zhuǎn)型成做解決方案的公司，首先要通過(guò)某個(gè)端口獲得用戶，PC永遠(yuǎn)是一選擇。隨著城鎮(zhèn)化加快，會(huì)有越來(lái)越多的本地公司有這個(gè)需求。”王利軍說(shuō)，中小企業(yè)（100人以下）市場(chǎng)，戴爾的份額達(dá)到了40%。

看上去，戴爾正在用比聯(lián)想更“聯(lián)想”的方式獲取自己在這個(gè)衰落市場(chǎng)的生存空間。通過(guò)細(xì)致的經(jīng)銷(xiāo)商管理獲得基層客戶，這也是其他IT公司還沒(méi)做到的。2012年起，戴爾與神州數(shù)碼、英邁和聯(lián)強(qiáng)際簽訂商用產(chǎn)品分銷(xiāo)協(xié)議。這些公司均為戴爾在PC業(yè)務(wù)中的主要經(jīng)銷(xiāo)商。

不過(guò)，戴爾的經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)盟也在面臨沖擊，問(wèn)題在于電商。當(dāng)初戴爾為了適應(yīng)本地的消費(fèi)習(xí)慣而開(kāi)始建立零售渠道，但它肯定沒(méi)想到中市場(chǎng)的電商風(fēng)潮來(lái)得比哪里都快。在戴爾苦心經(jīng)營(yíng)零售渠道之后，網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)又瞬間變得無(wú)比流行起來(lái)。

事實(shí)上，戴爾目前在電商平臺(tái)上的銷(xiāo)售占比超過(guò)了15%。在一二線城市，傳統(tǒng)的電腦城或是專賣(mài)店明顯萎縮，而在下一層市場(chǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商也開(kāi)始感受到壓力。

去年，徐海林花了10萬(wàn)元做了自己的電商網(wǎng)站“東仁速購(gòu)”，即將上線。頁(yè)面看上去像個(gè)簡(jiǎn)化的天貓，也可以使用支付寶，僅限本地用戶，兩小時(shí)送貨上門(mén)，一臺(tái)4000元的機(jī)型價(jià)格比京東貴100元左右。在徐海林看來(lái)，自己的網(wǎng)站速度比電商更快，同時(shí)售后更好，消費(fèi)者會(huì)愿意多出這個(gè)錢(qián)。

身處撫寧的劉波沒(méi)有錢(qián)做自己的網(wǎng)站，京東、天貓也在她的縣城刷墻。在她的店里，約有20%的顧客在網(wǎng)上比價(jià)后到店里來(lái)試一下真機(jī)，順便討價(jià)還價(jià)，在確定門(mén)店的價(jià)格更高后，他們大都會(huì)選擇網(wǎng)購(gòu)。對(duì)此，她沒(méi)有能力建設(shè)自己的網(wǎng)站，只能希望在售后、耗材等方面尋找利潤(rùn)。“在小地方，一臺(tái)機(jī)器比網(wǎng)上貴300塊錢(qián)還是挺難賣(mài)的，我們也跟廠家說(shuō)過(guò)這個(gè)問(wèn)題，他們也沒(méi)有太好的辦法。”劉波說(shuō)。

的確，對(duì)于直銷(xiāo)基因深厚的戴爾來(lái)說(shuō)，中火熱的電商是它合適的銷(xiāo)售渠道，并且終將成為主流。但同時(shí)，過(guò)去幾年精心維護(hù)的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)又價(jià)值巨大。當(dāng)然，電商和傳統(tǒng)渠道的矛盾幾乎是零售業(yè)公司都要面對(duì)的問(wèn)題。只不過(guò)對(duì)于身負(fù)轉(zhuǎn)型任務(wù)的戴爾而言，這個(gè)平衡會(huì)更困難些。閔毅達(dá)對(duì)此的官方回答是：“如今戴爾的渠道與合作伙伴關(guān)系同直銷(xiāo)處于同等重要的位置。”

不管怎樣，如果靜態(tài)地看待戴爾在中的PC業(yè)務(wù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一門(mén)不錯(cuò)的生意。渠道健康、銷(xiāo)售量增長(zhǎng)、品牌受歡迎。在很多方面，戴爾都做到了一個(gè)大公司在中所能做到的佳水平。

但戴爾在中的PC做得再好，這畢竟是一個(gè)缺乏想象力且日漸下沉的行業(yè)。對(duì)于這家30歲的前IT明星而言，要完成轉(zhuǎn)型，收購(gòu)新業(yè)務(wù)是必須的。但它在這方面仍顯得謹(jǐn)慎。過(guò)去4年，戴爾雖然收購(gòu)了30多家公司，但平均下來(lái)，它每做200家公司的盡職調(diào)查才會(huì)收購(gòu)其中之一，這個(gè)比例并不高。

在服務(wù)企業(yè)級(jí)客戶方面，除了終端渠道的積累，戴爾的產(chǎn)品本身也必須更具說(shuō)服力—總之，在PC市場(chǎng)的精耕細(xì)作只是戴爾轉(zhuǎn)型道路的一步。

“當(dāng)熊追來(lái)的時(shí)候，你應(yīng)該蹲下系鞋帶。不是為了跑過(guò)熊，而是為了跑過(guò)別人。”王利軍用這樣的比喻來(lái)解釋戴爾目前的策略。這或許稱不上是佳選擇，但都是現(xiàn)實(shí)的選擇。